Les relations au sein de l’équipe

Patrice Dubourg , Consultant, For’Rom France

 

La séance de travail proposée est destinée à aborder les questions suivantes :

  • la motivation,
  • l’évolution du groupe ,
  • la notion d’appartenance au groupe.

1. La motivation : un concept ambigu

Premier jeu de rôles : la conception du service public.

Thème : organisation d’une journées portes ouvertes.
Deux agents de logistique parlent de l’organisation et de la surveillance d’une semaine portes ouvertes incluant un samedi et plusieurs soirées en semaine jusqu’à 22 heures.

Définition : la motivation est l’énergie mise en action par un individu pour combler un manque.

Formule : manque + possibilité de combler le manque = énergie pour l’action visant la satisfaction.

L’une des conséquences de cette formule est que lorsque le manque est comblé, la motivation tend à disparaître. Il conviendrait donc de maintenir une satisfaction incomplète du manque pour garder un niveau de motivation élevé !... Cela fait penser à de la manipulation.

Les différentes études conduites sur la notion de motivation traduisent cette ambiguïté du concept :

Pas de démonstration de l’existence d’un lien entre la satisfaction au travail et l’amélioration de la productivité

Par contre, il existe un lien entre l’insatisfaction et l’augmentation du turn-over et ou de l’absentéisme.

Que faire ?

Trois erreurs à éviter
Cinq leviers à utiliser

Les erreurs à éviter

1ère erreur : Chercher à " motiver le personnel " au lieu de susciter la motivation. La motivation, en effet, est un phénomène interne à l’individu. Il est possible de fournir les moyens à une personne de se motiver, mais il est impossible de la motiver.

2ème erreur : Penser que l’interlocuteur est motivé par les mêmes choses que soi, ce qui est appelé un effet de projection. Les théories psychologiques nous donnent des outils pour prendre la distance nécessaire.

3ème erreur : Croire que les individus les plus motivés sont les plus faciles à manager. Plus une personne est motivée, plus elle va s’investir dans son travail et, de ce fait, défendre ses opinions, ses valeurs, etc. Ce qui implique qu’elle défend ses convictions et ses attentes vis-à-vis de sa hiérarchie.

Cinq leviers pour agir

1- Une organisation du travail

Suppression des contraintes superflues
Mise en valeur des aptitudes individuelles

2- Des styles de management adaptés

aux situations
aux personnes

3- Un positionnement clair

Faire connaître ses attentes
Connaître les attentes et projets d’équipe 4- Prendre en compte

des souhaits et spécificités de chacun
dans le cadre des nécessités et des objectifs du service

5- Une ambiance d’équipe qui permet la cohésion

développant le sentiment d’appartenance
favorisant le dépassement des contraintes
fondées sur les valeurs telles que l’équité, la justice, l’efficacité et le respect de l’autre...

2. L’évolution du groupe

Second jeu de rôles : la conception de l’accueil en bibliothèque.

Thème : accueillir différemment.
Deux agents parlent des nouvelles idées du directeur sur l’intérêt d’accueillir avec des animations autour de thèmes lectures.

L’efficacité d’un groupe repose sur deux facteurs :
la réalisation des tâches,
la qualité de l’ambiance.

Le niveau d’évolution sur ces deux facteurs va déterminer la capacité d’évolution du groupe et donc sa capacité à intégrer de nouvelles conceptions du travail.

La réalisation des tâches sera facilitée par :

la définition d’objectifs clairs, précis et réalisables la définition de méthodes de travail efficace et connues de tous ? une attention portée aux résultats obtenus.

La qualité de l’ambiance sera facilitée par :

la gestion des conflits ? l’organisation des échanges et de la communication ? la responsabilisation à l’égard des objectifs.

Ce qui se traduit par le diagramme suivant :

Agir en fonction de l’évolution de l’équipe :

Pour cela, il s’agit de se poser deux questions :

La progression dans la tâche ?

Difficile / Normale / Facile

La qualité de l’ambiance ?

Peu agréable / Détendue / Conviviale

Exemple 1 :
Ambiance : entre détendue et conviviale
Tâche : entre difficile et normale

A partir des réponses, il est possible d’utiliser le diagramme de la façon suivante :

Dans ce cas, il faut se focaliser sur les méthodes de travail, afin d’améliorer l’efficacité et le confort du groupe.

Exemple 2 :
Ambiance : un peu moins que détendue
Tâche : progression plus que facile

Le diagramme préconise l’action suivante sur le groupe :

A partir des réponses, il est possible d’utiliser le diagramme de la façon suivante :

Il s’agit dans ce cas, de se focaliser sur la gestion des échanges au sein du groupe, tant sur le plan de la qualité des relations que sur celui de la rapidité et de la fiabilité des informations qui circulent entre les différents membres du groupe, ou bien d’un groupe à un autre. Par ailleurs, cet exemple est intéressant, car il montre que lorsque le manager aura réglé les difficultés liées à la circulation de l’information, le groupe va se trouver dans le carré " Distance ", ce qui signifie que le rôle du manager va être de prendre un peu plus de distance par rapport au fonctionnement du groupe pour se centrer sur les objectifs à plus long terme et sur les niveaux de délégation en rapport avec ces objectifs.

3. Les niveaux d’appartenance

Le sentiment d’appartenance peut s’exprimer à trois niveaux

le niveau physique le niveau psychologique le niveau spirituel

Ces trois niveaux d’appartenance vont être illustrés sur scène par la réalisation d’une tâche.

Thème : Deux sous-groupes ont pour objectif de construire un module avec des cartes et des trombones.

Niveau physique
Les membres du groupe sont réunis pour des motifs matériels

niveau de rémunération
confort personnel
aspects pratiques
aspects honorifiques

Niveau psychologique
Les membres du groupe sont réunis pour des motifs émotionnels

plaisir d’être ensemble
sentiment d’estime, de reconnaissance
relations personnalisées

Niveau spirituel
Les membres du groupe sont réunis pour des motifs personnels

valeurs communes
réalisation de soi
volonté de se dépasser
finalité qui est au-delà du groupe

Cohésion du groupe
La réaction aux contraintes (externes ou internes au groupe) indique le niveau d’appartenance au groupe.

Appartenance physique : les contraintes amènent l’explosion du groupe.

Appartenance psychologique : les contraintes génèrent un renforcement du groupe, un resserrement des liens entre les membres du groupe et des stratégies de défense et de préservation de l’existence du groupe.

Appartenance spirituelle : les contraintes sont perçues comme une opportunité et provoquent de la créativité et utilisent les contraintes comme une source de développement supplémentaire.

4. Les résultats des votes

Les spectateurs des jeux de rôles avaient la possibilité de voter après chaque jeu de rôles en estimant leurs positions personnelles vis-à-vis des deux positions exprimées (une position de résistance à la nouveauté et une position d’attirance pour la nouveauté) et une estimation de la position de son équipe.

Position de résistance :

Forte : 3 / Moyenne : 2 / Faible : 1

Position d’attirance :

Forte : 3 / Moyenne : 2 / Faible : 1

RESISTANCE

ATTIRANCE

3

2 1 3 2

1

Les résultats sont les suivants : Conception du service public :

Directeur de BDP Position de résistance faible : 0,5 (entre résistance faible et attirance faible) avec des variations allant de " Résistance moyenne " à " attirance moyenne ".

Equipe : Position d’attirance faible : 1,7 (entre faible et moyenne) avec des variations allant de " résistance faible " à " attirance forte ".

RESISTANCE

ATTIRANCE

3

2 1 3 2

1

Directeurs :

       

Équipe :

       

Ces différences existent aussi bien au niveau local (entre une équipe et sa direction) qu’au niveau global (entre la population des directeurs et celle des équipes).
Il est à noter qu’il existe une grande variation par rapport à la moyenne, ce qui signifie que les variations personnelles sont très importantes.

 

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